„Pedagogický leadership pro mě neznamená, že jako ředitel musím umět všechno nejlépe a jako první,” říká ředitel školy Ondřej Lněnička

Jak se ve škole buduje důvěra, co skutečně znamená školní vize a v čem spočívá pedagogický leadership? Ředitel Základní školy Mráčkova Ondřej Lněnička v našem rozhovoru mluví o autenticitě a otevřenosti v roli ředitele, o předvídatelném fungování školy i o tom, proč vize školy nevzniká u stolu, ale vyrůstá z každodenního života školy.

Jak přemýšlíte o vytváření důvěry ve škole? Daří se vám ji na vaší škole cíleně posilovat?

Důvěra ve škole je podle mě velmi obecný a zároveň obtížně uchopitelný pojem. Už jen proto, že si pod ním každý představuje něco trochu jiného. Ve škole, kde se pohybuje téměř tisíc lidí, tedy žáci, zaměstnanci i stovky rodičů, bude každý důvěru prožívat po svém. A každý se také může v nějakém okamžiku v důvěře zklamat.

Nelze vytvořit jednotný pocit důvěry, bezpečí nebo spolehnutí se na systém tak, aby ho všichni vnímali stejně. To je podle mě jedna z věcí, kterou si jako ředitelé musíme připustit. Prožitky lidí budou vždy různé a není možné je sjednotit.

Přesto lze prostředí důvěry velmi silně ovlivňovat. Pro mě je v tom nejdůležitější autenticita. Tedy to, aby každý ve škole mohl být sám sebou, mohl se projevovat přirozeně a nemusel se neustále kontrolovat nebo přetvařovat. Když člověk může být sám sebou, přináší mu to větší klid. A když lidé fungují přirozeně, promítá se to i do atmosféry celé školy. Vzniká prostředí, ve kterém se ostatní mohou cítit bezpečně a s důvěrou.

Druhou důležitou rovinou jsou dobře nastavené procesy. Lidé se potřebují spolehnout na to, že když se něco stane, škola bude reagovat srozumitelně, předvídatelně a konzistentně. Důležité je, aby děti i učitelé věděli, na koho se mohou obrátit, ať už jde o školní poradenské pracoviště nebo o třídní učitele, kteří umějí v podobných situacích jednat. 

Systém by neměl stát na jednom člověku. Když někdo chybí, musí být jasné, kdo jeho roli přebírá a kam se lze obrátit. Právě přehlednost a transparentnost v tom, co se ve škole děje a jak se v různých situacích postupuje, je pro budování důvěry zásadní.

To, co popisujete, tedy autenticita, otevřenost a předvídatelné fungování školy, se asi promítá i do toho, jak vybíráte nové kolegy do školy. Je tomu tak? 

Ano, velmi. A znovu se vracíme k autenticitě. Ta musí být přítomná i ve výběrovém procesu nových zaměstnanců. Považuji za důležité být naprosto otevřený v tom, jak školu vedu, co považujeme za klíčové, jaké hodnoty jsou pro nás důležité a jak u nás probíhá výuka.

Uchazeči by měli mít možnost školu poznat co nejreálněji. Pokud chtějí, měli by se přijít podívat do výuky a dostat prostor pro všechny své otázky. Je potřeba otevřeně mluvit o tom, co je čeká, co od nich budeme požadovat, ale také o odměňování nebo benefitech. Jen tak si mohou vytvořit skutečný obraz o škole i o jejím vedení.

Nemá smysl vytvářet dojem, který má uchazeče jen přilákat. Pokud by člověk nastoupil na základě nějaké stylizace nebo neúplných informací, dlouhodobě by to stejně nefungovalo. Otevřenost a transparentnost jsou podle mě důležité už od samého začátku spolupráce.

Velkým tématem je dnes i vize školy. Má vaše škola vlastní vizi? Jak jste ji případně jako škola tvořili?

Ano, má. Zároveň si ale myslím, že z tvorby vize často vytváříme až příliš velké téma. Někdy se tváříme, jako by existoval univerzální postup, podle kterého se dá vize na každé škole vytvořit. Já si to tak nemyslím.

Pro mě je vize především o hodnotách. O tom, co je pro nás důležité, kam směřujeme a jaké dlouhodobé cíle chceme naplňovat. Zároveň je důležité, aby tyto věci byly srozumitelné a transparentní pro všechny. I pro ty, kterým změny nejsou příjemné, kteří z nich mají obavy nebo mají pocit, že to není jejich cesta. Právě proto musí mít lidé možnost do těchto debat vstupovat a mluvit o nich.

A pokud v nějaké chvíli dojde na manažerské rozhodnutí vedení školy, pak je důležité, aby bylo jasné, proč padlo a s jakým směřováním školy souvisí. Vizi si nepředstavuji jako dokument, který někdo přijede vytvořit zvenčí. Vnímám ji spíš jako něco, co vyrůstá z kultury školy, z toho, jak škola reálně žije.

U nás se vize rodila postupně. Vedli jsme různé debaty a pojmenovávali si věci, které jsou pro naši školu důležité a které se u nás dlouhodobě osvědčují. Ať už šlo o určité směřování ve výuce, postupný odklon od učebnic, nebo třeba o způsoby řešení konfliktů. Postupně jsme si uvědomovali, co je pro naši školu charakteristické a co nám dává smysl. A právě z toho se začala vize přirozeně skládat.

Zároveň si myslím, že vize je do určité míry ředitelská záležitost. Není reálné, aby se na ní všichni podíleli úplně stejnou měrou. Sbor je živý organismus, lidé přicházejí a odcházejí a v našem případě jde o mnoho desítek zaměstnanců. Kdybychom chtěli úplnou shodu všech, budeme vizi vytvářet donekonečna. V určité chvíli proto musí vedení školy převzít odpovědnost a vizi dotáhnout. A pak je na řediteli, aby ji nejen obhájil, ale hlavně žil. Aby podle ní opravdu vedl školu a bylo zřejmé, že nejde jen o prohlášení na papíře.

Kromě učitelů, žáků a dalších zaměstnanců školy jste pravidelném v kontaktu ještě s dalším důležitým aktérem vzdělávání, s vaším zřizovatelem. Mluvíte s ním o vizi vaší školy? Máte s ním nastavený vztah založený na důvěře a otevřenosti? 

Se zřizovatelem máme dobré vztahy. O směřování školy nebo o některých aspektech vize se samozřejmě bavíme, ale nejsou to rozsáhlé společné debaty, ve kterých bychom si navzájem detailně upravovali své cesty. Náš zřizovatel je velký, má na starosti více základních škol i mateřských škol, takže jeho role je v tomto ohledu nutně jiná.

Naše škola má poměrně velkou autonomii v tom, jak si nastavuje vlastní směřování. S tím ale zároveň přichází i větší odpovědnost. Máme více volnosti, ale také větší závazek si zvolené směřování ustát. V jiných typech vztahů mezi školou a zřizovatelem může být autonomie menší, ale zároveň může být menší i odpovědnost školy, protože do směřování více vstupuje například vedení obce nebo města.

Já osobně ale cítím od zřizovatele velkou podporu. Když ve škole přicházíme s novými nápady nebo chceme něco rozvíjet, snaží se nám vyjít vstříc v maximální možné míře. A to považuji za velmi cenné. Není to samozřejmost a o to víc si vážím toho, že i takto velký zřizovatel dokáže školy podporovat i na individuální úrovni.

Co pro vás znamená pedagogický leadership?

Je to důležité téma, o kterém by se mělo mluvit víc. Zároveň si myslím, že pedagogický leadership je jen jedna část role ředitele školy. Ředitel je dnes ve velké míře také administrativní pracovník. Spravuje rozpočet, odpovídá za směrnice, pravidla, správní řízení a komunikaci se státní správou. To je realita této práce a nelze ji přehlížet.

Vedle toho ale ředitel zároveň vede učitele a nepřímo i děti. A právě to je náročné skloubit. I proto je role ředitele tak náročná.

Pedagogický leadership pro mě neznamená, že jako ředitel musím umět všechno nejlépe a jako první. Právě naopak. Pro mě je to především schopnost být sám sebou, být autentický a umět si říct o pomoc tam, kde ji potřebuji. Důležité je rozpoznat vlastní slabá místa, nebát se delegovat a nebát se opřít o druhé.

Stejně důležité je ale být oporou pro ostatní. Tedy být člověkem, za kterým mohou zaměstnanci přijít, když potřebují pomoc, radu nebo jen vyslechnout. Nemusí to vždy znamenat, že jejich problém okamžitě vyřeším. Ale měl bych být někým, kdo je nasměruje, podpoří a vytvoří prostor, ve kterém se mohou o něco opřít. To je podle mě leadership v osobní rovině.

Vedle toho je tu ještě rovina druhá. Ředitel by měl sledovat proměny ve vzdělávání, v legislativě i v pedagogice a pomáhat lidem, aby se v těchto změnách orientovali. Měl by umět rozpoznat, co je pro školu důležité, co má smysl sledovat a jak tím ostatní provést. Ne jen nové věci přinášet, ale také pomáhat kolegům, aby se v nich neztráceli.

V tom pro mě spočívá pedagogický leadership. Být autentický, být oporou a zároveň pomáhat škole orientovat se v proměnách, které přicházejí.

Zmínil jste, že role ředitele je dnes z velké části úřednická. Je to podle vás v pořádku?

Nad tím nepřemýšlím tak, jestli je to ideální, nebo ne. Tu práci jsem si vybral dobrovolně a věděl jsem, co obnáší. Nehledám proto cesty, jak si ji vnitřně omlouvat nebo si říkat, co všechno by mohlo být jednodušší.

Samozřejmě prostor pro zlepšení existuje. To bezpochyby. Zároveň ale nechci uvažovat tak, že mi něco z principu překáží v práci. Je mým úkolem se v té roli zorientovat a zvládnout ji co nejlépe, od toho tu totiž jsem. A pokud bych cítil, že je to na mě příliš, pak bych tu práci pravděpodobně neměl dělat.